GAASのLaw of Scale｜イノベーションにおける規模の経済
イノベーションの定義
GAAS,HITSERIES AIでは年商100億円の新規事業問題は次のように置き換えられる。
「地球規模の市場の失敗はエナジーランドスケープにおける局所解を突き詰めた既存プレイヤー（伝統産業）が引き起こすが、当事者では解決することはできず、新たな広域最適プレイヤーを必要とする」
局所解による市場の失敗を解決するには、より広域な最適解を生むようなイノベーション問題を設定する必要がある。地球規模での大域解（グローバルミニマム）という理想に近づくには、局所のエナジートラップから適切な捌け口（エナジーネクサス）を作り、広域解、大域解へと向かうエネルギーの谷に捕捉されたエネルギーのアニーリング（焼きなまし）をする必要がある。
イノベーションはタイミングや社会の準備、地域経済のコンテキストが揃わないと実現しないため、グローバルミニマムは常にローカルミニマムと反発する。段階的なリージョナルミニマムを挟まないとグローバルミニマムの理想には繋がらない。
グリーンプレミアムのローカルグローバル問題
たとえば、カーボンオフセットの基本アクションはグローバルでは電気自動車だが、日本のローカルシティのラストワンマイルはハイブリッドカーが答えである。エネルギー問題は供給のロジスティクス網やインフラストラクチャ建設のコストを民間が負担することのできない広域問題であるため、市場牽引型で電気自動車やEVスタンドが普及することはない。（経済的合理性が全くない）
政府の補助金はマーケットを創出できない
メーカーが研究開発の結果、EVにすべきだという答えを出していても、政府がエコカー補助を出したところで消費者の選択は大きくは変わらず、高速道路や市街地を走っている車の大半はいまだにガソリン車である。1番安い軽自動車が1番売れてしまう。軽自動車の代わりにハイブリッドカーを1台走らせれば、ガソリン車を1台走らせるのに比べて杉林が年間50本節約される。レンタカーで走っている100万台と法人車で走っている600万台を量産型のハイブリッドカーに置き換えるだけでも3.5億本の杉林が保存できることになる。これは日本のCO2総排出量に対しては0.5%程度であるものの、東京都が丸ごと杉林になるくらいの削減インパクトがあるゼロエミッションアクションであり、市場競争というローカル最適の積み上げによる失敗（地球温暖化）に対する、グローバルミニマム（大域解）に向けたリージョナルミニマム（広域解）である。
グリーンプレミアム20%なら市場は受け入れる
EVのグリーンプレミアムは軽自動車の2倍、ハイブリッドカーのグリーンプレミアムは軽自動車の1.2倍である。20%のプレミアムなら消費者も受け入れられる可能性が高い。ただ単に移動するだけなら20%はプレミアムを支払わないかもしれないが、軽自動車よりも快適に走れる、24時間いつでも予約できる、紙の書類の受け渡し不要、窓口で説明を受けなくても良いなど、金銭と快適さを交換する、金銭と時間を交換するのであれば、20%のプレミアムは許容範囲である。
グリーンプレミアムの消費者価格転嫁ケーススタディ
例えばグリーン調達を実現している商品にコカコーラのいろはすがある。いろはすはAmazonで調べると最低コストの水の2倍の価格で売っている。しかし最安値の水の会社は大して儲かっておらず、2倍の価格でいろはすを売るコカコーラのほうがグリーンプレミアムを適切に消費者に転嫁することに成功しているのである。またP&Gのパンパースも他の紙おむつの1.3倍の価格にも関わらずパンパースだけで年間1兆円を超える年商を実現している。安ければ売れるというのはローカル最適のディスカウント思考でありこれはマーケットのコストを顧客に転嫁することに失敗し、ソーシャルメディアの「いいね」はたくさん集められても、フリーキャッシュフローを回収できない交渉力のない貧乏癖なのである。
売上のみしか計測できない日本の大企業
さらに言えば日本のほとんどの企業は売上は計測できるが限界利益率や資本収益率を計測することができない。社員の評価は売上のみであり、利益率を高めた社員を評価するどころか、まず利益率を測定することすらできない。限界利益率がプロダクト別、顧客別に把握できていないのが原因となって紋切り型の一律コスト削減しかできなくなるのである。部門間決済や連結企業間決済が多すぎて、外部顧客に対する利益が算定できないというのが大企業の実態であり、それが原因でROICが計測できないのである。利益率を計算できていると主張する企業もROICがベンチマーク以上になっているか計測できている企業はほぼないと言って良い。
プライシングパワーの合理的根拠
真の交渉力とはイノベーションのジレンマにおいて発生するプレミアムを適切に地球上の市場参加者にリスク配分していくという価格転嫁能力であり、これをプライシングパワーという。プライシングパワーには根拠が必要なのである。ローカルグローバル問題を解いていないプレイヤーはプレミアムの根拠を語ることができず、廉価競争に参加せざるを得なくなる。
クリーンエネルギーに関する理想と現実のギャップ
大域解であるクリーンエナジー（すべての燃料源を太陽光や風力由来にする）という目標は日本では絵に描いた餅になってしまい、本当に全需要をクリーンエナジーで賄うと土地の少ない日本はすべての平地に太陽光発電所を敷き詰めることになり、猛暑や極寒の場合のピークタイムの電力供給が不安定になるなど現実的ではない。
GAASのグリーン調達
GAASの調達はゼロエミッション、マイナスエミッションをコミットしているクリーンエナジーデータセンターに特化しており、事業は完全ペーパレスで進められている。（AWS,Azure,GCPの利用、eKYC, 電子サイン、電子稟議の徹底、会議資料の電子化、行政報告、会計証憑の電子化）また金融でもグリーン調達やESG融資を受けている。
局所最適と市場の失敗は大企業社内にたくさんある
局所最適というのは例えば社内ネットワークやERPのような伝統的ITにも言える。
大企業はSDN（Software Defined Network), BYOD(Bring Your Own Device), Zero Trust Networkなどのセキュアで柔軟なグローバル最適のネットワーク構成を実現することができていない。いまだにクラウドツールを使うときには膨大な申請書を準備し、1ヶ月間グループ情報セキュリティ部門の承認を取らなければSaaSすら使えない会社もある。
ローカルのスケーラビリティ失敗
一方で自由にSaaSを社内で使い、自社もSaaS提供するような比較的意思決定の早いスタートアップや中小企業ではSaaSプロダクト売上規模が1億円を超えるころには、必ず社内プロダクトのスケーラビリティに問題が出る。データフローが定義できてなかったり、ネットワークルーティングが適切に設計できずスループットが出なかったり、脆弱性に対する標的型攻撃（APT)を受けてしまうなど、セキュリティとスケーラビリティを両立することができない。
ERPの失敗
一方でグローバル最適からローカルを引き上げようとするプレイヤーも失敗している。企業会計においてはいまだに銀行口座がリアルタイム連携されていないような旧来型のERPを使い、各部門管理会計を進めるが、部門間決済を前提に作られた各部署の会計はそれぞれが黒字の計画にもかかわらず、単体決算や連結決算を作ってみると合わせて赤字になるという、キャッシュフロー経営をしていないことによる基本的な経営管理ミスが放置されている。これはグローバル最適をうたうベンダーを信じて高額システムを導入した大企業がベンダーロックインにより身動きが取れなくなり、株主からの要求でROIC、IRRをベンチマーク以上にするどころか、もはや何が売れていて、何がマージンがとれているかどうかもわからない状況にあるという普遍的な問題なのである。
オープンイノベーションの過大なプレミアム
この局所と大域のギャップに関する問題を既存のプレイヤーの手助けを借りてオープンイノベーションすると、エサに群がるハイエナのようにあらゆる高級人材に会社の利益をむしり取られる。例えば中期経営計画を作るのにマッキンゼー、EY、デロイトを使い、事業ポートフォリオ経営の実行、配置転換、レイオフにボストンコンサルティングやPwCを使い、セキュリティガイドライン策定にNTTデータやNRI野村総研を使い、調達や実行にアクセンチュアを使うということをし始めると、多重下請の高コスト構造に踏み込んでしまい、簡単にIT費用が年間数十億円から百億円台になる。一つ一つをコスト削減しようと社員に計画を立てさせようとすると、どのコストも必要コストなので削れませんということになる。確かにイノベーションというカオスを乗り切って最後秩序化し、残存者利益を享受するまでのプロセスには全てのプロフェッショナルの支援が必要不可欠なのである。
では内製化するのはどうか？
大企業の次の考えは、外注が高額なので自社でエンジニアなどのプロフェッショナルを内製化して抱えようとする。そうすると次は、リクルーターに職業紹介の仲介料を取られる。高額マージンをはたいて雇った中途社員の9割は3年でいなくなる。一方でM&Aをしようとすると仲介会社やDD専門家（法務、財務、労務、財務、事業、ソフトウェア、セキュリティそれぞれ別の人10人以上）に高額フィーを支払うことになるとともに、イノベーションプレミアムのついた会社を言い値で買わざるを得なくなり、結局のところワークするかどうかわからない買収に多額の資本を投下して、結局PMI（Post Merger Integration)の忙しさで買収して良かったか悪かったかもわからず、99%の確率で最後は減損するのである。
GAASのローカルグローバル問題解決策
一方TANAAKKのGAASであれば、ゼロエミッション新規事業をセキュアなSaaSで実現するのに手元資金10億円からはじめて、残りの90億円を市場から調達するという現実的な100億円投下、100億年商、ROICはベンチマーク以上（SPY13%）という難条件のプロジェクトでも、月額20万円程度で「小さく初めて大きく育てる」ことができる。コンサルタント、エンジニア、セキュリティスペシャリストはNTT、NRI、アクセンチュア、EY、デロイト、マッキンゼーに頼むのと同格が会議に出てきて、価格設定は人月では無くSaaSなので10分の1以上の価格差で活用できる。
GAASの規模の経済
GAASは規模の経済が働く一括調達プラットフォームであるから、IaaSであればAWS,Azure,GCPを最も低コストでインプリメンテーションできるし、PaaSであればSalesforce, Netsuite, SaaSであればマネーフォワード、Adobeなど、基本的な大企業が必要とするデジタルサプライチェーンは市場最低価格で仕入れられる仕組みが整っているる。さらにセキュリティであれば重要インフラの内部セキュリティを扱っているようなNTT、 日立、NRI相当、弁護士であれば西村あさひなどの四大弁護士相当、金融であれば裏側で国内外のインベストメントバンク（JPモルガン、DBSなど）、税理士、公認会計士（EYやDeloitte）、アメリカ、シンガポール、ケイマンやBVIの高額タイムチャージの弁護士や会計士も実質活用することができる。外国人を動かせないからといってシンガポールの現地社員にすべてマネジメントさせたら、タイムチャージ2000USDの専門家を10人呼んでくることになり、これもまた1ヶ月で1000万円くらい簡単に飛んでいくのである。TANAAKKに任せれば10分の1で済む。
現地法人問題のモダンな低コスト解決策
また大企業がほとんど管理できていない現地法人（アメリカ、中国、シンガポール、ベトナムなど）のクラウド化、コスト最適化も社内リソースだけで実現できる。社内に製造業、物流網、倉庫、受発注など全て持っているので、MES（Manufacturing Excution System)、CAM(Computer Aided Manufacturing)、WMS（Warehouse Management System)、IMS（Inventory Management System)、OMS(Order Management System)、TMS(Transportation Management System)まで全て対応するし、トラックや自動車も最低コストでトヨタ、三菱、三井住友から調達できる調達網を持っている。また販売網についても卸、小売、ECを社内に全て持っているのでオムニチャネルでの受注から、翌日配達のロジスティクス、多機能決済、eKYC、APIによるインボイシングまで全て社内に有している。
グローバルサプライチェーンからオムニチャネルロジスティクスまで社内で持っている
TANAAKKが提案することはこれを推奨しますという絵に描いた餅なのではなく、他社のベストプラクティスを一通り集めた上で自社で試行錯誤を繰り返し、最適解として効果実証済みの提案なのである。つまり、「これを推奨します、実際にやったことはないですが」という提案ではなく、「いろいろやりましたがかなり落とし穴があって試行錯誤した結果いまはこうやっています」という結果を提示できる。タナークの研究開発成果によれば、ERPのSingle Source of Truthは実現することのできない理想であり、ERPはあらゆる大企業において、全くQMSやPLCには使われていない(もはや元々の導入目的であった財務会計にすら使われていない）という、ベンダーの理想と現場の実態の乖離を身を持って体験しているのである。
イノベーションは秩序化に至るまでのカオスである。出来上がりは規模の経済である。
イノベーションとは秩序化に至るまでの未整理の混沌である。イノベーションは未分化のカオスが秩序化に至るまでの一連のマテリアライゼーシャン活動である。イノベーションが完了するとそれはアウトプットは広域最適化された規模な経済の働く低コストな公益インフラストラクチャに変わる。
イノベーションプレミアムの秩序化と低コスト化
大企業は自分でできるコストをアウトソースするためにおよそ10倍の費用をかけている。例えばネットワーク機器を自分たちで設置すれば20万円で済むものに200万円支払うし、トヨタグループがSaaS新規事業を始めれば簡単に月1億円の支出になる。このイノベーションプレミアムを月1000万円に「秩序化」しているのがGAASである。
Least Action Principle 最小作用原理
コンサルタントはレポートを書いて終わりである。そのレポートには最小作用原理が働いていない。イノベーションは秩序化に至る過程のカオスである。イノベーションにはプレミアムが発生するため、イノベーションプレミアムを支払い続けると敗者として撤退することになる。またはずっとイノベーションの台風の目の周りで右往左往することになる。イノベーションの最終的な勝者は規模の経済により物理学の基礎原理である最小作用原理を実現するプレイヤーである。イノベーションとは常に困難なゴールを設定する。つまり計算資源が不足するような問題でないとイノベーションにはならない。設定された問題を解決するための計算資源が不足するということは需給が悪化し、供給コストが高まる。つまり局所最適の市場の失敗を解決する広域最適アクションとしてのイノベーションには常にプレミアムが発生する。タナークはGAASを通じて、イノベーションのプレミアム原理によるジレンマを、規模の経済により解決し、局所解の積み上げによって発生してしまう市場の失敗を是正し、地球規模の大域解に向けた、局所に応じた広域解を時代のコンテキストに合わせてタイミングよく投下する低コストイノベーション請負人の地位を確立しつつある。
イノベーションの困難性に見合った報酬設計
TANAAKKの社内にて設定されている目標ROICは100%で、これも一般のプライム上場企業の10倍の水準である。しかし大企業はイノベーションプレミアムに見合った報酬を設定することができない。TANAAKKでは執行役員の報酬パッケージは基本的には年収1億円以上である。（創出した前期営業CFの10%をコミッションとする。）トップタレントに対する数千万円の目標報酬テーブルはグローバルUSD経済圏には存在していない。これも局所解プレイヤーでは解決できない難問である。
GAASのInteroperability
TANAAKKの12年間の経営実績では純資産ベースのIRRは複利で122％である。今後の目標ROICも100%に設定している。これは銀行金利が10%であったとしてもスプレッドは90％あるので、GAASは世界中どの国、どの貨幣の資本コストでも成り立つビジネスと言える。（現在のGAAS対応済リージョンは日本、アメリカ、中国、シンガポール、ベトナム。マーケットの必要性に応じて欧州、オセアニアなどに拡大予定。）企業規模が年商1億円の頃からTANAAKKはグローバルでの再現性を前提としてアメリカ、香港、シンガポール、ベトナム、ロンドン、ケイマン、BVIに拠点を置いてきた。イノベーションとはトップタレント突出ではなく、エクイティ（機会均等）による再現性とスケーラビリティの問題である。タナークが建設やレンタカーを自社で運営するのも、見た目がかっこいいビジネスで勝つことを求めていないからであり、「真の力」を追求しているからである。どんな仕事でもROIC100%になることを証明することこそ、宇宙の不思議さの体現である。明らかに先進的な取り組みに見えなくても残存者利益、フリーキャッシュフローを得られるなら、それはプレミアムとディスカウントの取引が発生するイノベーション問題である。
イノベーションとはFCFのアービトラージ
イノベーションとは交換可能性からくる裁定取引であり、現在のフリーキャッシュフローと未来のフリーキャッシュフローを交換する、時間と価値に関するアービトラージである。重力、時間、資本、労働と、上位力学から劣後力学までを把握した上で、ローカルからグローバルまでコンテキストに応じた回答を返すのがGAASである。局所最適プレイヤーはイノベーションプレミアムを理解することができない。広域最適プレイヤーは逆にローカル最適のエナジートラップの合理性を理解することができない。しかし両者は互いに互いを必要としている。産業の主要な担い手のミドルマンとしてマーケット流通の最適化を図るプラットフォーマーがGAASであり、TANAAKKである。
TANAAKKが赤字にならない理由
タナークは2021年のGAASリリースから、年商ゼロから50億円までを特段の赤字を作ることなく成長してきた。タナークが過大なリスクを取ることはなく、常にPL黒字で、プラスのFCFで成長できるのは、イノベーション問題の力学を深く理解しているからである。困難なゴールと不足する資源のギャップにより発生する広域プレミアムと局所ディスカウントを交換するアービトラージ主体、ミドルマンがGAASである。また、GAASが価値創出している市場は大きく（グローバル研究開発費2兆ドル、国内20兆円）、規模の経済を見据えた低マージンでもVISA、Mastercardのように大規模信用経済圏が成り立ち、調達から販売まで成り立つというのが理由である。
GAASは構造的矛盾の隙をつく
マッキンゼーやアクセンチュアなどのコンサルタントやNTT、日立のようなコングロマリットは古いシステムと新しいシステムという矛盾した問題を両方社内に抱えようとするため、プリンシパルエージェント問題が発生し、古いシステムのアンバサダーのポジションを捨てることができず、GAASのミドルマンのポジショニングを取りきることができない。大企業や官公庁向けの予算の大きなポートフォリオのプロジェクトや保守の方が儲かるし、そのようなプロジェクトを担当しないと社員は出世できない。
一方でGAASは大手ファームが100件に1件未満しか取り組まないような「割の合わない事業」ばかりを集めて天下を取ろうとしている。