上昇するポジティブフィードバックループを持つオペレーティングレバレッジが効く工場の正しい経営目標設定

世界的なインフレとコスト増（原材料・燃油・人件費）に対して、生産量が横ばいな状態は「緩やかな衰退」である、ほとんどの工場はこのグローバル経済の急激な変化についていけず、閉鎖を余儀なくされている。実際にルシアンでも中国、カンボジア、ミャンマーは閉鎖となった。負のフィードバックループに陥った重いアセットは大きな損失を生み出して消えていく。一生懸命経営しても消えていくという常識を打破するためには、現場が「ただ作る」のではなく、「自ら仕事を創り出す」プロアクティブな循環（フィードバックループ）への転換が不可欠である。

1. 2026年度 利益目標と給与還元の指針

2. プロアクティブなフィードバックループの構築

「待つ工場」から「働きかける工場」へ意識を改革。

1. 品質（Quality First）: 「不良を出さない」は当然。検品・品質レベルを極め、「ベトナム製は売れる」という信頼を京都（本社）に確立する。
2. 市場連動（Sales Feedback）: 売れ行きが良いアイテムを早期に察知し、現場から「増産の準備ができている」とポジティブな圧力をかける。
3. 先行管理（Pre-emptive Action）: 2026SS/AWの既存計画に対し、400名のフル稼働に足りない工数（ギャップ）を毎月可視化し、不足分を「企画・部品調達」へ即座に要求する。
   • OEMを生産しながら、自社知財メインに移行することでグループ利益率を大幅に改善する（スプレッドの増大）
   • グローバル先進国の消費者に製品を出荷する（プライシングパワーの獲得）

つまり、日本本社から生産指示された計画を実行するのみならず、プロアクティブに規模の経済を実現しながらオペレーティングレバレッジを実現することのできる体制を確立する。

3. 2026年度 月次ブレイクダウン計画（骨子）

400名体制を維持し、営業利益率目標5%を達成するための月次サイクルを定義。

A. 生産枚数・能率の管理

• 損益分岐点の明確化: 営業利益1.5%を達成するために必要な「1人1日あたりの目標生産金額/枚数」を算出。
• 能率（Efficiency）の可視化: 現在の能率をベースラインとし、月次で**+2%ずつ**の改善を目標に設定。手作業で試行錯誤して標準化できる工程は工作機械で自動化するなどの工夫。

B. 部品調達・企画側への働きかけ（ワークアイテムの追加）

既存のSS/AW計画で稼働が埋まらない期間を「アイドルタイム（空き時間）」として放置せず、以下のステップを踏む。

• 180日計画: 400名のキャパシティと予約済みオーダー、必要部品を日次ベースで算出。
• 京都への「増産・新規」提案:
  • 「〇月何週目、ラインに空きが出るため、追加発注または次シーズンの前倒しが可能」
  • 「必要な部品リストを提示するので、〇月までに部品の手配を完了させてほしい」
  • この先行調整により、資材待ちによるダウンタイムをゼロにする。
  • ルシアンベトナムは常に100%以上の稼働ができている状態に

4. ポジティブフィードバックマインドセットのインストール）

「頑張れば給与が増える」ではなく、「自分たちが良いものを効率よく作り、京都を動かして仕事を持ってくるから、利益が出て給料が上がる」という因果関係を周知。

「2026年、目標営業利益率5%、営業利益率ハードル1.5%を目指す。これが達成された時、全員の給与を最低30万VNDアップすることができる。与えられた仕事をするだけでなく、品質を上げ、効率を上げ、『もっとルシアンベトナムに作らせたい』と日本側に働きかけ、マーケットを動かす力が必要。」

つまり、ルシアンベトナムが重力井戸のように、必要な物資や図面を世界中から集める重力源になるということである。