Understanding the True Economics Behind High-End Watchmaking

Golden DNA in Haute Holorogerie

Why top-tier maisons like Patek Philippe, Audemars Piguet, Rolex and Richard Mille maintain “surprisingly fair” pricing structures

Many assume that ultra-high-end watches—ranging from US$100K to several million—must carry extraordinary margins simply because of their price tags. Indeed, some second-tier luxury brands use a strategy similar to fashion maisons: pricing at 5× manufacturing cost while spending heavily on retail and advertising.

However, the top echelon of haute horlogerie operates very differently. Their pricing is, in fact, far more disciplined and consumer-aligned than most people imagine.

How the Value Chain Actually Works by Financial Decipline

The most admiring maison do not only win by iconic design or story, but real winner have strict pricing decipline surrounding whole valuechain and ecosystem.

The watch value chain typically consists of two entities by financial view:

1. Manufacturing companies (e.g., Geneva-based ateliers)
2. Sales distributors in markets such as US/ Asia / Europe

Manufacturing

• Operating margin: 30%
• Net margin after tax: 20%

Distribution

• Gross margin: 40%
• SG&A: 10%
• Net margin after tax: 20%

Secondary

Even Richard Mille, which also handles secondary-market inventory, operates in Japan at:

• Gross margin: 10%
• Operating margin: 5%
• Net margin: 3%

These numbers are far from the “excessive luxury markups” many people imagine. The Top Tier holorogy retains healty spread whereas earning >50% of Operating Cash Flow in total ecosystem.

Cost Structure of a 1 Million Watch That Retains Secondary-Market Value

Manufacturing side

• Wholesale price: $600K
• 70% manufacturing cost (30% in-house, 30% outsourced, 10% equipment)
• Operating profit: $180K

Distribution side

For a $1 million retail price:

• Gross profit: $400K
• SG&A per unit: $100K
• Operating profit: $300K

If a official distributor sells 400 units per year at an average retail price of 500K with 30 sales staff, it generates:

• Annual revenue: 200M
• Net profit: 50M

Agency model

When agencies are involved:

• Gross margin: 10–15%
• Net margin: 3% to 5% Even at just a 10% gross margin, a premium watch can generate meaningful profit.

A Value Chain Delivering a 3× Manufacturing Cost and 51% Operating Cash Flow Margin

Across the entire chain, a $1 million watch costs just over $420K to produce, while generating:

• 530K in operating profit (53%)

This margin is achieved not by inflating the retail price, but by systematically minimizing costs:

• No department-store fees
• No mass advertising
• Streamlined logistics
• Extremely low inventory and transportation costs

In the other hand, fast fashion D2C(Direct to Customer) companies price 2.5x of Cost of Sales but only have 10% Free Cash Flow in whole value chain. Very price sensitive customers insist discount to seller.

Even luxuaries cannot surpass haute holorogerie. Luxuries sell on avarage 3x of cost of sales, but only making 15% Free cash flow. 35% worse than Top Tier. Actually, there is lots of inventory and SG&A and the price is 5-7x of manufacturing cost. It is better than fast fashion but cannot beat the best.

The haute horlogerie segment—contrary to appearances—is a highly efficient, low-cost-operation market powered by economies of scale.

Why Prices Often Surge 1.5× Immediately After Purchase

When maisons adhere to a disciplined 3× cost pricing model, secondary-market prices frequently rise 30–100% immediately.

Example: A solid 18k Royal Oak retailing at ¥10 million JPY may resell for ¥15–20 million immediately in global market

If its manufacturing cost is ¥3.33 million, the piece could theoretically be priced at ¥16–23 million under the 5–7× model used by fashion maisons. Yet top maisons intentionally avoid this. Instead, they maintain a consumer safety margin that allows buyers to retain—or even gain—value in the secondary market. The spread is the gift to VIP customer from maison.

This “safety-margin philosophy” creates healthier feedback loops across the entire organization and ecosystem. Brands that misprice or mismanage distribution, by contrast, often struggle despite strong product heritage.

History of Top-Tier Horology

The elite tier has evolved gradually:

1. Vacheron Constantin (1755)
2. Patek Philippe (1839)
3. Audemars Piguet (1875)
4. Rolex (1905)
5. Richard Mille (2001)
6. The next player…?

The oldest elite is now struggling to find modern pricing decipliine. A brand that vertically integrates its value chain and designs globally optimized pricing will likely become the next entrant in this lineage.

Primary Price Is Just a “Suggested Retail Price” — Secondary Price Is the Real Price

In the watch industry, a globally developed secondary market means:

• Primary (retail) pricing = merely a suggested price
• Secondary (resale) pricing = the true market price

As other industries mature, the same dynamic emerges. M&A is a clear example: when sellers increase, acquisition premiums disappear, and valuations converge on inflation-adjusted secondary expectations—e.g., “Can this business double in value over the next 10 years?”

In modern markets where financial instruments are readily accessible, true value is determined by long-term resale potential, not just the primary transaction.

Why Wealthy Buyers Care About Secondary Pricing

Affluent consumers generally do not spend $1 million on something that could lose 80% of its value overnight. Their wealth is built through disciplined habits of value preservation and growth. The higher the net worth, the more sensitive they are to secondary-market pricing.

Ebb Tide Shows Real Power in a Product Value Chain

Since 2020, the watch market experienced a major bull run, but this year many pieces have lost nearly 50% of their value. This ebb tide revealed the true winners: Patek Philippe, Audemars Piguet, Rolex, and Richard Mille. In the watch and jewelry industry, the primary market price is not the real price. The secondary market price is the true market value, set by global demand rather than by the brand’s suggested retail price.

Holorogy metapher for AI players

This proven “winner model” also helps predict which AI companies will come out on top. Google and NVIDIA are winning because their pricing strategies allow partners and distributors to earn healthy margins while still generating strong free cash flow.

AWS and Azure may have been the first movers, but their financial models are not as strong when it comes to sustaining long-term leadership.

The Future

A player that vertically integrates the entire value chain and optimizes global distribution pricing will almost certainly become the sixth great maison in haute horlogerie.

Margins represent the balance of power between a manufacturer and the global market. When a brand vertically integrates its value chain and effectively removes intermediaries, generating a spread of more than 50% even while pricing at only three times its manufacturing cost, it demonstrates that the manufacturer holds greater negotiating power than the global market itself and commands the majority of decision-making over the future of the business.

In a global open market, power dynamics are determined not by equity ownership but by pricing power—the spread a company can consistently capture.

A business with a safety margin exceeding 50% possesses an independent decision-making authority in the world. An investment that returns twice the capital deployed compounds rapidly and, once it passes its tipping point, grows exponentially.

Conversely, some markets—such as cosmetics—may price products at ten times their manufacturing cost yet generate only 10% free cash flow. This reveals a prisoner’s dilemma in which, despite imposing massive markups, companies retain only 10% of the true decision-making power in the market.

Art and technology are, in essence, subsets of capital gain.

In other words, the true goal of a brand is to define the right scope and feedback loop for discovering an ideal form of financial discipline—one that encompasses the entire ecosystem of the planet. The maison that explicitly positions Grand Complications and Métiers d’Art as subsets of financial discipline will emerge as the “sixth maison” in the next era of haute horlogerie.

Artistic expression, mechanical complexity, and material innovation must all be subordinated to the discipline of creating capital gains for the end consumer. A maison that cannot generate an IRR superior to the risk-free rate cannot survive, and in that sense haute horlogerie can be regarded as a testbed for the traditional capital markets.

オートオルロジュリー（超高級時計）の“ゴールデンDNA”とは

──なぜパテック フィリップ、オーデマ ピゲ、ロレックス、リシャール・ミルは「驚くほど健全な」価格構造を維持できるのか

多くの人は、10万ドルから数百万ドルに及ぶ超高級時計には、価格の高さゆえに莫大なマージンが乗っていると考えがちです。実際、一部のラグジュアリーブランドはファッション業界のように、製造原価の5~7倍で売り、販売・広告費に巨額を投じるモデルを採用しています。

しかし、オートオルロジュリーの最上位ブランドはまったく異なる運営をしています。彼らの価格設定は、多くの人が想像するよりもずっと規律的で、顧客寄りなのです。

財務規律に支えられたバリューチェーンの実態

最も称賛されるメゾンは、象徴的なデザインやストーリーだけで勝っているわけではありません。本当に強いブランドは、バリューチェーン全体とそのエコシステムを通じて厳格な価格規律を守っています。

時計のバリューチェーンは、財務的には次の2つの主体で構成されます：

製造（例：ジュネーブのアトリエ）

• 営業利益率：30%
• 税引後利益率：20%

販売・流通（米国・アジア・欧州など）

• 売上総利益率：40%
• 販管費（SG&A）：10%
• 税引後利益率：20%

セカンダリー市場（中古）

リシャール・ミルでさえ、セカンダリーでは以下の水準で運営されています：

• 売上総利益率：10%
• 営業利益率：5%
• 税引後利益率：3%

これらの数字は、多くの人が抱く「過剰なラグジュアリーマークアップ」のイメージとは程遠いものです。最上位の時計ブランドは、エコシステム全体で50%以上の営業キャッシュフローマージンを保ちながら、健全なスプレッドを維持しています。

セカンダリー価値を維持する100万ドルの時計のコスト構造

製造側

• 卸価格：60万ドル
• 製造原価：70%（30%が自社、30%外注、10%設備）
• 営業利益：18万ドル

流通側（小売）

小売価格100万ドルの場合：

• 売上総利益：40万ドル
• 販管費（1本あたり）：10万ドル
• 営業利益：30万ドル

例えば、正規代理店が平均50万ドルの時計を年間400本、30名の販売員で売ると：

• 年商：2億ドル
• 純利益：5,000万ドル

エージェンシーモデル

• 売上総利益率：10〜15%
• 純利益率：3〜5%

たとえ粗利10%でも、超高級時計であれば十分な利益を生みます。

製造原価の3倍で販売し、51%の営業キャッシュフローを生むバリューチェーン

100万ドルの時計は、製造原価がわずか42万ドル強でありながら、

• 営業利益：53万ドル（=53%）

を生み出します。

この利益率は、価格を不当に吊り上げているからではなく、徹底的にコストを削減しているからです。

• 百貨店マージンなし
• マス広告なし
• 物流の効率化
• 在庫・輸送コスト極小

対照的に、ファストファッションのD2Cは原価の2.5倍で販売しても、FCFはたった10%。顧客が極めて価格に敏感で、常に値引きを要求するためです。

一般的なラグジュアリーブランドでさえ、財務諸表が完成すると平均では原価の3倍で売っていることになります。FCFは15%程度で、最上位時計ブランドに勝てません。多額の在庫とSG&A、製造原価の歩留により、5〜7倍もの価格設定が必要になる割にはスプレッドは多くありません。

購入直後に価格が1.5倍に跳ね上がる理由

メゾンが「原価の3倍」という規律を守る場合、セカンダリー市場では30〜100%値上がりすることが多くあります。

例： 18Kロイヤルオーク（定価1,000万円）が国際市場で1,500万〜2,000万円で即時取引される

仮に製造原価が333万円なら、ファッションブランド型（原価の5〜7倍）であれば、本来1,600万〜2,300万円で売っても不思議ではありません。

しかしトップメゾンはあえてこれを避け、顧客が損しない“安全マージン”を残す。これがVIP顧客への「ギフト」なのです。

トップティア時計ブランドの歴史

• ヴァシュロン・コンスタンタン（1755年）
• パテック フィリップ（1839年）
• オーデマ ピゲ（1875年）
• ロレックス（1905年）
• リシャール・ミル（2001年）

次のプレイヤーは…？

最古のブランドでさえ、現代的な価格規律を保つのに苦労しています。バリューチェーンを垂直統合し、グローバル最適化された価格設計を行うブランドこそが、次の名門となるでしょう。

「一次価格はただの参考価格」— 二次市場が真の価格を決める

時計業界では、セカンダリー市場が世界的に発達しているため：

• 小売価格＝参考価格
• セカンダリー価格＝真の市場価格

という構造が成立しています。

これはM&A市場にも似ています。売り手が増えるとプレミアムは縮小し、評価はインフレ調整された本質的価値に収束します。

現代の市場では、長期的な再販売価値が「本当の価値」を決めるのです。

富裕層がセカンダリー価格を重視する理由

富裕層は、価値が一夜で80%下落する可能性があるものに100万ドルを使いません。 彼らは資産保全と成長を習慣として身につけています。純資産が高いほど、「再販売価格」に敏感になります。

潮が引いてわかる、本当に強いブランド

2020年以降の時計市場は大きな上昇を経験しましたが、今年は多くのモデルが50%近く価値を失いました。この潮の引いた局面で勝者として残ったのは、以下のブランドでした：

• パテック フィリップ
• オーデマ ピゲ
• ロレックス
• リシャール・ミル

時計・宝飾の世界では、一次市場価格ではなく、二次市場価格こそ真の価値を示すのです。

AIプレイヤーへの比喩：時計ブランドの“勝者モデル”はAI市場でも通用する

この“勝者モデル”は、どのAI企業がトップに立つかを予測するうえでも有効です。

• Google と NVIDIA は、パートナー・ディストリビューターが健全な利益を得られる価格設計によって勝っている
• AWS や Azure は先行者ではあるが、長期的リーダーを維持するには財務モデルが弱い

未来 — 次の「第6の名門」になる企業とは？

バリューチェーン全体を垂直統合し、世界市場で最適化された価格モデルを構築できる企業こそが、オートオルロジュリーの世界における「第6のメゾン」になる可能性が高いでしょう。

マージンはメーカーとグローバル市場との力関係を示します。バリューチェーンの垂直統合により中間者を効果的に排除し、製造原価の3倍の価格設定にも関わらず50％超のスプレッドを生み出すということは、メーカーがグローバル市場よりも交渉力をもち、事業の未来についての意思決定の過半を占めるということを証左します。グローバルオープンマーケットにおける力学は所有権の持分ではなく、プライシングパワーによるスプレッドです。マージンオブセイフティが50％を超える事業は、世の中に対する独立した決定権を持っています。投下資本の２倍のキャッシュが返ってくるようなインベストメントは、倍々で成長し、ティッピングポイントを超えると指数関数的に増殖します。一方で、化粧品市場のように製造原価の10倍の値付けをしたとしても10%のFCFしか得られないような市場もあります。これは莫大なマージンを乗せながら、自分たちも10%の意思決定権しか持てないという発言権の弱い囚人のジレンマ構造です。

芸術や技術はキャピタルゲインの下位集合である

つまり、ブランドのゴールとは、地球上のエコシステム全体を包括した理想的な財務規律を探すための適切なスコープの問題設定とフィードバックループと言えます。グランドコンプリケーションやメティエダールは財務規律の下位集合であることを明確にしたメゾンが次のオートオルロジュリーの世界における「第6のメゾン」になるでしょう。芸術、複雑機構、マテリアルイノベーションのいずれもが、最終消費者のキャピタルゲインという規律の下位集合であるべきなのです。リスクフリーレートに対して優位なIRRを生み出すことのできるメゾンでないと生き残れないという意味で、オートオルロジュリーは伝統的なキャピタルマーケッツのテストベッドであると言えます。