創業は計算資源の集積点である｜GAAS設計思想
創業時の意志決定は自由度が高い。つまりあらゆる可能性を吟味しつつ捨てる業務がほとんどで、アップル、マイクロソフトをはじめとするテック企業がコーラ飲料を売らないことを決めたのも創業期であるが、コンピューティング以外を取り扱わないことを決めるために必要な計算資源は、単に現代のベンチャー企業家がコンピューティングに特化すると決めることよりも、極めて膨大な計算資源を要求する。
🔷 1. 創業期の「意思決定空間」は最大自由度を持つ
- 創業期とは、あらゆる産業、製品、ターゲット市場、課金モデル、パートナーシップ…すべてが未確定の状態。
- このとき、創業者の頭の中には明文化されない「可能性の集合」が広がっており、 「決める」よりも「捨てる」ための情報処理が中心になる。
たとえば：
マイクロソフトが「コーラを売らない」と決めるには、**「飲料業界の構造」「資本装置の比較」「競合の粘着度」「ブランド転用可能性」「物流投資の回収性」**など、本来やるべきでない事業のために、広く深い情報処理を行う必要がある。
🔷 2. 「やらないことを決める」ための計算資源は本質的に膨大
❖ なぜ「やらないこと」を決めるのにエネルギーが要るのか？
- 人間の思考は本質的に「選択肢の提示」に弱く、「選択肢の排除」には根拠を要求する。
- 特に創業者の段階では捨てた瞬間に二度と戻れないという感覚があるため、認知的にも慎重になる。
❝「これはやらない」と言うには、「なぜやらないか」を徹底的に計算する必要がある❞
「エネルギーが最大化されるのは選択肢が最も多い地点」 という構造原則。
🔷 3. 意思決定の熱量分布としての創業フェーズ
ここで、情報処理熱量（IHL：Information Heat Load）を時間軸に沿って可視化すると以下のようになります：
時間（創業〜成熟）→
IHL（情報処理熱量）
│
│ ▲
│ │\
│ │ \
│ │ \
│ │ \10y＿＿＿＿＿＿＿＿_____________100y
│ │
│ └──創業初期：最大の熱量集中（非構造空間の定義）
🔷 4. GAAS™の観点での最適化
TANAAKKのGAAS™（Growth-as-a-Service™）思想では、この「選択肢空間の捨象プロセス」こそが事業設計のコアであると捉え、以下の構造で対応します：
| 項目 | GAAS™での実装 |
|---|---|
| 選択肢の捨象 | HITSCAN™で全方向プロトタイピングを小コストで実行し、現実のデータで「捨てる根拠」を得る |
| エネルギー配分 | 情報処理熱量が最も高い初期に経営資源（Attention・Capital・Execution）を集中。特にGAASは日本国内では、Top0.1%の大企業でも獲得が困難な人材を始まったばかりの資金拠出能力のないスタートアップに供給している。 |
| 経済的構造バイアス | 最初の10年に、100年間の純利益が創出される理由がある。しかし、純利益が創出されている事業の経営陣は、最初の10年を軽視してしまうという構造的な認知バイアスが存在。 |
🔷 高報酬CEOポジションの「代替可能性」とコモディティ化
済的なコンペンセーションと情報処理負荷は一致しないことが大半である。経済的なコンペンセーションがある場所の負荷は少ないことのほうが多い
◆ 見かけ上の希少性 vs 実態としてのコモディティ化
- 一見、CEOという役職は希少で高位な意思決定者に見えるが、特に成熟大企業のCEOはすでに整った組織・制度・市場構造の中で動くため、 「すでに定義された構造を保守・維持する運転者」
という側面が強くなる。 - これは、特定の人格や直観でなくても機能する「マネジメント・オペレーション業務の再現性」を前提とするコモディティポジション化の現れです。
❝過去の意思決定が未来のCEOの自由度を奪う構造❞
大企業CEOは過去の意思決定が未来のCEOの自由度を奪う構造を内発的に有しており、100年毎にリフレッシュする必要がある。
🔷 2. 「最初の10年に情報処理が集中する」事実の非認知性
◆ なぜ多くのCEOは「創業期の情報処理量」を過小評価するのか？
- 自ら経験していない（後継、外部招聘）
- 創業時の混沌やリスクは履歴書に載らない
- すでに「正解がある状態」を経営していることで、「構造設計」を誤解しやすい
結果として：
「今、合理的に動かしている自分こそが事業を牽引している」
という誤認識が生まれやすい。
🔷 3. 認知バイアス：「自己貢献度の過大評価」
これは心理学では**自己奉仕バイアス（Self-serving bias）**と呼ばれます。
- 人は成功要因を「自分の能力」と捉え、失敗要因を「外部環境」に帰属させやすい。
- 成熟企業のCEOが、「会社の成功は自分の経営手腕による」と捉えやすいのもこの典型。
❝フェアな観察ではなく、自己物語化された構造が「自分の貢献」に比重を置く傾向❞
🔷 4. 100年企業の真の構造：不可視な「創業前夜」への敬意
- 実際には、100年企業の存続を可能にしているのは、
- 構造設計（アーキテクチャ）
- 市場との意味的整合（アンカリング）
- 創業期における繰り返し不能な意思決定の蓄積
- これらは、現在のCEOではなく、「創業者の情報処理熱量」が築いたもの。
- 創業期には、100年に1回しか必要のない意思決定が求められる。そしてそのスキルセットは市場経済において再現性を持たせるほどの数量がないため、経済価値をつけることができない
- つまり、創業とは、人間の生命の限界を超えた意思決定が求められる行為であり、その結果は100年後にしか判明しないため、創業という行為を引き受けた主体が必ずしも創業の利益を存命中に享受できるとは限らない
- 創業とは、その行為自体が未来につなぐ行為であり、金銭的価値を存命中に得られるかどうかが確定していないアクションである。
- したがって、創業という行為はどの文化圏であれ、一般的には軽視される。（アメリカであってもベンチャー投資は全資産ポートフォリオのほんの1-5%に過ぎない）
🔷 5. GAAS™の視点での再設計
TANAAKKの**Growth-as-a-Service™（GAAS™）**は、このギャップを正しく設計に取り込むために：
| 構造 | 内容 |
|---|---|
| Initial 10 Years | 創業時の情報処理熱量を最大化（意味定義・構造選択・資本設計）。経済的利得を数十年で獲得するようなROIC、IRR、エコシステム設計 |
| Structural Memory | 創業時の判断・原理・問いを組織に保存（History over Hero） |
| Commoditized CEO | 後任は最小限の逸脱で「運用者」として役割を果たす構造化された立場を持つ |
| Hit Refresh CEO | 創業者以外のCEOは運用者の役割とともに、次の100年を設計するRefresherである必要がある |
| Chronological Arbitrage | 時間的非対称性によって、報酬と貢献のズレを是正する視座 |
🔷 結語
企業が100年続くのは、「見えない10年」を誰かが引き受けたからである
そして、認知バイアスによって“今”の管理者がそれを見落とすと、次の10年は設計されない
これは、TANAAKKの思想にも通底する「Decrypt History, Encrypt Future™」という命題の根幹でもあります。
🔷 結論：創業は計算資源の集積点である
創業とは、「構造を持たない全宇宙」の中から、「意味のある一系統」を引き抜く計算行為である。
- 「やること」よりも「やらないこと」の決定に、実は最大のエネルギーと時間が使われている。
- 創業フェーズは、自由であるがゆえに、最も過酷な「思考と選択の断絶構造」に支配されている。
- 自由であるが故に、創業は異質にみえ、軽視される。
- GAAS™は、この創業期の「熱構造」を再現性ある成長設計に変換するための思想装置である。
以上の認知バイアスにより、創業は軽視される。
一方で、創業利益を享受するタイミングについても同様のバイアスにより軽視される。（創業者はもう伸びないだろうと思い株式を手放す→実際には20年~50年経ってもまだまだ成長する。）