ROIC経営｜現代的財務諸表の読み解き方

TANAAKKではLAP™, PLOG™, PcLOG™を実現し、ROIC100%の事業に継続的に内部留保を再投資するための現代的経営フレームワークを有している。
ROIC= Return on Invested Capital
LAP™（Least Action Principle）
PLOG™（Product Led Organic Growth）
PcLOG™（Principal Led Organic Growth）

ROIC ○%と世間の株主総会や取締役で盛んに議論されているが、実はROICは会社全体の平均で出しても意味がない。会社全体の平均ROIC5%-10%をめざしたところで事業の求心力は生まれず、ハイパーグロースであり、かつ競争に勝ち残った残存者としての純利益を最後に生み出すことのできる勝者の事業はROIC100%を有していることが多い。以下では、会社の財務諸表をバリューチェーンや原価構造別に分類し、経営資源（無形資産、有形資産、労働力）の選択と集中を実現するフレームワークを紹介する。

ROIC経営による事業モデル設計＆マネジメント原則

ROIC=元本×CFマージン×ターンオーバー（回転率）

ROICフレームの導入にあたる前提知識

基本的な考え方

• 経済は需給で成り立つ
• 需要があると、供給は増えていく
• 需要よりも供給が上回った時が事業のピボットタイミングである
• 急激に需要がなくなることはなく、徐々に需要は変化していく
• 変化のタイミングに合わせることで、利益を産みながら、再投資できる

財務諸表の評価の前提

• ほぼ全ての事業は利益が出る
• 赤字事業は存在し得ない（フェイク、または一時的な幻覚である）
• 黒字事業が事業という生き物の基本である
• 血を流して平気な人間がいないのと同じく、血を流して平気な事業は存在しない
• 赤字基調の中小企業なのは、法人として、生き物になっていない、または生き物として成立している事業のサプライヤーとして紐づいているに過ぎないからである
• 生きている事業は人間が育つのと同様に自然と社会と影響しあって育っていく
• 自然と育っていかないものは事業と呼ぶことはできない
• イメージ的には漫画の主人公が決まると、主人公が仲間を得て旅に出る。それと同時に出版数が増え、キャラクターが自律的に拡張し、稼ぎ始める。事業にも魂があり、自主的に拡張していく。
• この魂が生きているうちは事業は伸び、魂が瀕死状態だと事業は減収減益が続き復活できなくなる

過去の財務諸表と未来の計画の違い

• 過去数年の財務諸表はその事業の可能性を表してはいない。過去数年の財務諸表はその事業の「限界」を表している。
• つまり、財務諸表の分析をしたとしても、「限界」を知ることしかできない
• すなわち、過去の業績を元に未来の中期経営計画を作成したとしても、限界を複製することになるので、劣化版の目標しか作ることができず、結果として中期経営計画は99%が未達となる

では、業績を伸ばすための計画とはどのように作るべきか？

• ROICは一般的にはNOPAT/投下資本だが、TANAAKKでは次の式で概算評価する：
  • ROIC = 元本×CFマージン×回転率
  • 元本＝CAPEX+OPEX
  • CFマージン=限界利益率×0.5（営業CF=限界利益率-販管費）
  • 回転率=資本回転率または在庫回転率

ROIC = 元本×CFマージン×回転率

1.元本の評価

元本＝CAPEX+OPEX

事業の原価構造は主に２つに分けられる

a. 売上-変動費（製造原価）
b. 固定費（規模の経済が働く先行投資)

また、支出を原価計上する方法は主に2種類に分けられる

c.即時計上の支出（製造原価や販管費）→OPEX
d.使用年度にまたがって計上する支出（減価償却費）→CAPEX

cのことを一般的にOPEX(Operational Expenditures)、dのことを一般的にCAPEX(Capital Expenditures)と呼ぶ。一般的に事業はOPEXで成り立つ。OPEXのみで考えて開業できるビジネスはある。

例えば、セミナー業や整体店など。これは元本がほとんどかかることがなく、例えば、手元資金10万円くらいでも始めることができ、初年度の手元に残る税引後純利益が50万円くらいになることも過去に経験がある。この場合、10万円の投下資本に対するROICは500%になる。

この場合元本=CAPEX 0円, OPEX 10万円 に対して純利益50万円だが、一人で運営していた事業をスケールしようとすると、土地、建物、設備、システム、従業員などの費用が一気にかかる。これは当年度に即時で償却できるものだけではなく、一部はCAPEXになる。

つまり、スモールスケールでOPEXのみを支出し、CAPEX 0円の投資を実行すれば、ROIC=100%は容易に達成可能である。一方、50万円の純利益を10倍の500万円にしたい場合はOPEXだけではうまくいかない。

ボトルネック解消のための投資=CAPEX

と考えておくと良い。しかし注意すべきはCAPEXを支出する場合は次のCFマージンの評価が必要不可欠になる。

元本＝CAPEX+OPEX

小さな元本でROIC100%以上を得たい場合（つまり、手元資金を一年で2倍にしたい場合）、CAPEXが不要な事業を選ぶと良い。OPEXのみによるROIC100%以上の投資リターンは比較的容易に発見することができるが、スケールする場合はCAPEX投資が必要となり、OPEX投資の場合とは全く違う発想が必要となる。

2. CFマージンの評価

CFマージンの近似式

CFマージンとは設備投資が不要な無形資産特化型事業については営業CFマージンのことを主に指す。しかし、設備投資の大きなアセットインテンシブな事業の場合はスケールするために設備投資が必要なので、営業キャッシュフローだけでは評価に誤りが出るため、フリーキャッシュフロー（営業CF-投資CF）を指す。

CFマージン≒限界利益率*0.5

命題：適切に原価計算された限界利益率に対して必要な販管費率は限界利益の50%未満である

※この比率については汎用品の調達により原価改善努力をした際に大数で収束する世界Top企業の財務諸表を分析すれば概算で外れていないことはわかる。努力で達成できる販管費の数字が限界利益率*0.5である（Apple, Microsoft, Alphabet, NVIDIA, Meta, Amazonなど）

ここでの注意点は、世の中のほとんどの企業の財務諸表は、適切な仕訳ができておらず、売上総利益率=限界利益率になっていないため、修正が必要ということである。AppleやMicrosoftの財務諸表はGross Margin= Contribution Marginとなっているが、そのような綺麗な財務諸表をもつ企業は稀である。以下のようなプロセスが必要である。

企業の決算書はノイズだらけ

• 企業の単体決算書は複数のバリューチェーン、原価構造、異なる仕入網、販売網などが組み合わさったノイズだらけのデータである
• したがって、企業の決算書は事業部でブレイクダウンしないと評価することが難しい
  • 例えば、製造業が卸売（百貨店、量販店）、ECプラットフォーム、D2C（自社運営）を同時に運営している場合
    • 百貨店は販売員を派遣する必要があり、在庫は預けているだけで売れなければ引き取りである
    • 量販店は在庫は売りきりであり、販売員を派遣する必要はない
    • したがって、百貨店むけ卸売業と、量販店向け卸売業の限界利益率構造は異なるため、違う事業として識別すべきである
    • 同様の理由で、Amazon Vendor Centralの卸売売り切りビジネス(在庫リスクなし)と、Amazon Seller Centralのような在庫リスクありのビジネスは違う原価構造を持っているため区別する必要がある
    • D2CでもShopifyと楽天は構造が似ているが、Amazonは掛け率の問題で同じECでも卸売に近い。
• 全く同じ商品を販売していても、チャネルが違うだけで原価構造が全く違うため、実はヒット商品が利益を出し、かつフリーキャッシュフローベースのROICを100%以上生み出しているかを明確に認知できている企業はさほど多くない

事業モデルの切り分けとROICポートフォリオ管理

• 原価構造が異なる事業は分離モデリング（製造型、ファブレス、EC、卸など）
• モデルごとに以下を評価：
  • 元本（投資額）
  • 営業CFマージン（限界利益率-販管費率）
  • 回転率
• ROICによる方針判断：
  • ROIC高：積極投資・人材再配置
  • ROIC低：残存者利益狙い。成長投資停止

粗利率の検証 → 原価の妥当性チェック

• 粗利率25%の事業は、販管費12.5%以内でないと不自然
  • 実態が異なる場合①
    • 例えば、粗利益率25%なのに、営業利益率が5%しかない場合
      • 原価計算誤り ⇒ 販管費から製造原価へ+15%振替
    • 原価構造修正後は限界利益率が10%で販管費が5%のビジネスになる
    • 修正営業CFマージンでROICを再評価
  • 実体が異なる場合②
    • 例えば粗利益率25%で、営業利益率5%
      • 本当の営業利益率は12.5%である
      • 7.5%は先行投資の固定費である（人材の先行採用など）
      • この場合、トップラインの売上の成長に伴い、半年または1年以内に営業利益が12.5%まで上昇する
    • 先行投資による販管費増加のケースでは、将来ROICが高まる事業か確認し、人的資源の適正配置を検討

全体集計と財務諸表の簡素化

• 各事業モデルごとのROIC算出後、すべての事業を統合し月次PL/BS/CFを再構成
  • 特に製造業では利益が出ていても在庫が増えていたり、CCCが悪化している場合はキャッシュフローの回転が悪いため、実体ROICの確認には在庫評価も含める
    • KPI＝ROIC（営業CFマージン、在庫回転率）, CCC（在庫回転・売掛サイト・買掛サイト）

ROIC = 元本×CFマージン×ターンオーバー

ここまでデータをクレンジングした上で、やっとノイズを省いた情報を得ることができる。ROIC算定において重要なことは、正確で細かい数字を知ることよりも、ざっくりとした概算を算出することである。以下にTANAAKKグループでROICの高い実例を挙げる。

上記はROICの高い事業パッケージをピックアップしているので、各事業全体のROICとは異なるものの、このように分類すると、なぜROICが高いのかの共通点が見えてくる。

以下に、ROIC（投下資本利益率）100%以上の高い事業の特徴と、TANAAKKが構築する**LAP™（Least Action Principle）、PLOG™（Product Led Organic Growth）、PcLOG™（Principal Led Organic Growth）**を実現するためのマネジメント原則を、体系的にサマライズします。

✅【ROIC100%以上の事業の共通特徴】

🧠【ROICを分解するTANAAKKの現代的マネジメント式】

ROIC = 元本 × CFマージン × 回転率

• 元本＝CAPEX + OPEX
  　→ OPEX主体ならROICは跳ねやすい。CAPEXはボトルネック解消時に限定的に投入。
• CFマージン ≒ 限界利益率 × 0.5
  　→ Apple, Microsoftなど世界のトップ企業分析による汎用近似式。
• 回転率 = 資本回転率 or 在庫回転率
  　→ 年間で何回キャッシュを回せるか。12回転（1ヶ月ごと）でROICを劇的に押し上げる。

🧭【ROIC100%実現のためのマネジメント原則】

1. 原価構造別に分離して事業モデリング
   • 卸・D2C・委託販売・自社生産などは別モデルで管理。
2. 限界利益率、販管費の見直し
   • 限界利益率 × 0.5 を超えていないか？
   • 原価に含めるべき販管費（販売員・物流など）を正確に仕訳。
3. 将来ROIC上昇の布石としての「先行投資」を見極める
   • 現在の営業利益率5%でも、半年後に12.5%を狙える投資は許容。
   • 計画的に固定費→変動費にシフトする
4. 月次PL/BS/CFの事業別再構成
   • ROICポートフォリオに基づき、投資配分・人材配置を再設計。
5. 「限界」を見るのが財務諸表、「可能性」は設計思想で作る
   • 限界を複製する経営から脱却し、物理的ポテンシャルに基づく設計へ。

🔁【時間が経つほど有利になる設計思想】

• ブランド、契約、知財、システム化された法人格が「時間とともに強くなる資産」。
• 時間経過で疲弊する属人的業務を減らし、構造で勝つ。
• 「配点の高い課題」を見抜く力を高めることが、真のレバレッジ。
• 目標ROIC5%ではなく、ROIC100%にチューニングされた戦略構造を事業創業の初期から持つ。

◆ 能力主義の限界と構造的優位性の階層構造

【1. 時間（100年スパン）】

時間は最上位の制約条件である。人は制限時間を持って生きている生き物だということを前提に組み立てなければ、あらゆるトレードオフは存在しない。

• 回復不能な唯一の制約変数
• 能力も資本も時間がなければ無価値
• ⇒ 時間制約を上位構造で設計しない限り、勝つことはできない

【2. 無形資産（構造としてのROICシステム）】

• ブランド、契約、知財、オペレーティングモデル、法人格、文化
• 自律拡張し、時間が経つほど強くなる（例：AppleのOS、AmazonのFBA）
• 人も資本も統率し、「時間に耐える最上位の存在」
• ⇒ “Return on Invested Capital”（ROIC）という無形構造が、すべてを支配
• 時間が経つほど有利になる（ROICにとって、時間は友）

【3. 有形資産】

• 建物、設備、土地、車両、ITインフラ、物流ネットワークなど
• 減価するが、管理可能な資産群
• 無形資産によって稼働効率・稼働率が決まる
• ⇒ 無形資産によって活かされるもの

【4. 資本・指揮・監視・経営】

• 無形資産、有形資産のもとで、以下にOPEXをマネージするか
• 資本は実物に劣後する

【5. 個人（パフォーマンス）】

• スキル・能力・実行力・集中力
• 時間とともに減衰するリソース
• 若い時ほど有効、だが本人が気づきにくい
• 個人にとって、時間は友ではなく、悪魔である
• 知識、経験、キャリア、そのどれもが劣化である
• 時間が経てば好転するようなことは個人レベルの能力においては存在しない

制約条件の階層

以下に、「能力主義に対する制約条件としての階層構造（上下関係）」を明示し、それぞれの定義とコメントを整理しました。

🔁 上下関係としての解釈（下から積み上げではなく、上から制約される）

• 時間（物理制約）
  　↓
• 環境（条件設定）
  　↓
• 目標（方向）
  　↓
• 習慣（日々の行動）
  　↓
• 能力（瞬間的な出力パワー）

◆ 構造的戦略：時間が経つほど不利になる戦いを避ける

🧭 パラダイム転換の問い

• 「時間が経てば有利になる構造」になっているか？
• 「時間が経つほど、あなたのアウトプットは指数関数的に成長しているか？」
• 能力、労働、資本のいずれかで戦っていないか？構造（無形資産）で戦っているか？

相手より「弱いのに勝てる」計画なのか？

あらゆる人間は時間と共に刻一刻と劣化している。あなたが作っている目標や計画は時間と共に劣化していく自分の能力を前提に作られているものなのか？もし仮に、時間と共に何かの能力が成長するという前提で作られた計画はとても脆い。勝ち残るということは、競争相手よりも常に弱い状態で勝つ戦略を持つということなのである。劣化する能力で勝ち残ることができる計画でないと実現することはない。それはつまり、自分の能力ではなく、空気から金を取り出すような戦略なのである。※人間を含む宇宙はビッグバンの予熱の運動エネルギーで生存しているに過ぎず、常に冷却され続けている。つまり、時間の矢のもとでは宇宙は常に劣化している。宇宙の構成要素である人間だけが劣化しないと信じているのは人間だけであり、それは真実ではない。磨き上げられたROICシステムは時間を圧縮し、凌駕することがあるのだ。