HITSERIES®︎EquityOps（EquityOperation）

上記アクションによる営業キャッシュフローの創出に加えて、デット、エクイティによる資本戦略としてHITSERIES®︎EquityOpsを用意し、営業キャッシュフローを元本として、どれだけの資本的信用創造ができたのか？(デット、エクイティによる資金調達可能性と結果)を明確に計測し、コントロールしています。このような包括的なGrowth-as-a-Service®︎を提供するような「コンサルティング会社」は存在せず、一般的にはそのような会社はコングロマリット、事業会社や製造小売業と呼ばれています。

キャッシュを失った人は泣き寝入りするしかないのか？

増収増益という明確な成果に繋がらないプロジェクトを引き受けてしまうと、クライアントも長い時間の経過後に落胆し、後悔する結果になる。しかしながら法律上はだれもせめることができず、失われたキャッシュにたいして泣き寝入りするしかなくなる。これはクライアント企業だけが損をし、サービス提供主体は損をしないように見えるが、現実は機会損失を生んでいることが大半だ。例をあげると増収増益に結びつかないプロジェクトを任されていたタナークの社員は成果が出せない数年間を過ごすことになり、一人の人生の貴重な時間（金銭に変えられない価値ある資産）を失う。数字は思いの外正しいので、1ヶ月や2ヶ月くらいの減収減益でも、社内をしらみつぶしに探さなければいけないほど多くの原因が潜んでいる。実際、グローバルな経済合理性が働いていない企業は明確にS＆PやNASDAQINDEXに比べてROEやBPS,EPS成長の観点でアンダーパフォームし、グローバルな経済合理性を働かせている企業は明確にアウトパフォームしている。

フリーライダーやフェイクワーカーに受益権を渡してはいけない

そもそも本来リスクテイクした支払主体と受益者は一致すべきはずで、大型の資本を動かした支払い主体が、たまたま大型資本が動く市場にいただけの参加者に％で計算した巨額の費用を支払う合理性はない。リスクプレミアムはリスクテイク主体が得るべきなので、複雑でテクニカルな％理論にけむをまいて本来バリューを発揮していない人たち（フリーライダー）や、将来性リスクに対して資金、時間などの支出をしていない人（Fake Worker）がリターンを得るべきではない。
言い換えると、リスクテイクにチャレンジした人の回りにたまた寄生した人がリターンを得るべきではない。こういった市場の不均衡や経済不合理性は10年単位の長い時間をかけて徐々に消えていくものと思われる。

サステナビリティ、グリーン投資の課題点

クリーンエネルギーやグリーン調達について、地球レベルで取り組まないと大きな経済的損失が生まれる可能性が高いという議論はある程度正しいとして、その実施手法として、低金利で借入をして、利益回収の見込みのない投資を繰り返したり、無作為に担当者を増やしてCO2排出量を大きなコストをかけて可視化するのは、そのさきに紐づく営業キャッシュフロー増加の可能性がある場合は続けても構わないし、続くと思うが、営業キャッシュフロー減少の一途で、黒字転換の見込みがない場合は１、２年の体力で尽きてしまうだろう。重要なことは、グリーンアジェンダについて地球規模の損失回避に加えて、１単位の企業の増収、増益、営業キャッシュフローの増加が伴っていないと、一時的なブームで終わる。また、それがグローバルベンチマークのROEパフォーマンスを優っていないと、産業転換は起きないことも留意したい。

トップマネジメントの役割

１.共通ゴールを示し、利益コンフリクトを解消する

増収、増益、営業キャッシュフローの増加による増配、株式価値の継続的な向上（一株あたりの純資産BPS、一株あたりの純利益EPSの増加）、プロフィットマージンの増加、ROEの増加など、グローバルで普遍的とされる企業活動により求められる社会的なアウトプットを実現するためには、部署間の不要な競争や、顧客と自社との利益コンフリクトをトップマネジメントが解消する必要があります。例えば、クライアントだけが得をして、自社が損をするケースが最も難しい経営判断です。その損失、投資に対して明確なリターンが認められればリスクをチーム内で合意した上で引き受けるべきですが、顧客への請求に転嫁できないようなシャドーワークが増えてしまうことは、結果的に利益創出にかける時間や集中力を削ぐことになってしまうため、断るべきケースが多いのが一般的でしょう。

2.フリーライダーを排除し、フェイクワーカーを追放する

営業キャッシュフローの増大という共通ゴールを達成できない場合、損をするのは自社であり、自社の社員です。民主主義の勤労、教育、納税の義務と同じように、社会生活をする上で誰かの仕事の上にフリーライドすることは簡単には許されず、誰かの時間や労力の犠牲の上に利得を得ているフリーライダーや、付加価値のでない仕事に一生懸命取り組むことで、異議を挟ませないフェイクワーカーは特に見つけるのが難しい擬態者です。このような、他人の労働意欲を削ぐようなマイナス要因は重要ポジションに置くべきではなく、なおかつ誰かの目に触れるようなところにおくべきでもありません。改善の余地が認められそうな部下にはフリーライドの習慣や、フェイクワークの習慣を発見し、指導することも必要とされます。

3.上位１％の成果に集中して、事業エコシステムを拡大する

トップマネジメントに陥りやすいトラップは、通常大きく拡大していく組織の妨害をしてしまうことでしょう。物理法則は全てがトレードオフの制約条件の上に成り立っています。一人の人間が取り組むことのできる課題はほとんどないと言っていいくらい小さいものです。トップマネジメントの役割は、労働時間を増やして組織の穴を埋めることではなく、組織の穴になるであろう項目を化学記号の表のようにあらかじめ想定し、社内の情報流通及び社外の情報流通を活性化させ、拡大させていく過程においてファンダメンタルとなる要素を発見し、重要人物をリストアップし、リソースを集中させることです。

平均点を高めるのではなく、最高得点者を重んじる

よくある組織の間違いは、増収したての組織で営業成績に社員間で差がついてしまった場合に、業績の良い社員に業績の悪い社員を指導させたり、チーム全体でボトムアップの取り組みをすることです。教育現場など、数年間毎日顔を合わせる人たちがうまく生活していく条件下では平均点を高める方法が正しい判断なのかもしれませんが、少ないリソースで市場の競争相手となる最大手のコングロマリットと戦っていくために、平均点を高める方法は得策ではありません。資本が多い主体の方がそれを得意としてしまうからです。資本が少ない新規事業、成長事業主体が取り組むべき課題は、最もパフォーマンスが上がっている社員の成果をさらに１０倍に増やすにはどうしたら良いかです。どのような成長ビジネスもほとんどが２割の上位顧客により成り立ち、成熟事業に至っては例外があるケースはありますが、成長事業については２割の法則にほぼ例外がありません。感覚的にはうまくいっている上位１％の事象に全てのリソースを投下するような極端な考え方でも良いでしょう。

行動と習慣に対しての適切な判別と階層化を実施する

成果が出ている人と、成果が出ていない人を一緒くたに扱って何かの物事に取り組ませるということは、水と油を混ぜようとして、混ざらないのと同じです。ビジネスには乳化剤はないと考えた方が良く、営業キャッシュフローという成果に繋がっている人の行動や習慣を重んじ、取り上げ、そうでない人の行動や習慣は軽んじる必要があります。グローバル経営の銀行は顧客を資産区分によって明確に区別します。グローバル経営のプライベートバンクはUltraHighNetWorth未満の一般顧客のところには絶対に営業に行きません。最重要顧客に紹介されたとしても、目の前の人の資産が企業で規定された足切りラインより低い場合は相手にしないでしょう。それが互いにとって時間、労力の観点で無意味だと知っているからです。収益につながる行動、習慣、パーソナリティの明確な判別が企業の競争力と収益力を産むのです。